วิทยานิพนธ์
สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง
article ,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal) ในระดับปริญญานิพนธ์ ดุษฎีนิพนธ์เรื่อง การวางแผนกำลังคน การวิเคราะห์การกระจายภาระภาษีประกันสังคม
โดยการวิเคราะห์ความสามารถในการชำระหนี้ต่างประเทศของประเทศไทยความเป็นไปได้ในการลงทุนโครงการอสังหาริมทรัพย์
ประเภทอาคารสูงในเขตกลางใจเมือง และวิเคราะห์ความเหมาะสมทางด้านเศรษฐกิจ
ของโครงการก่อสร้างทางหลวงพิเศษระหว่างเมือง และวิเคราะห์ต้นทุน
และผลประโยชน์ของโครงการก่อสร้างอุโมงค์ ของการประปานครหลวงโดยนโยบายการเงินและการคลังที่มีต่อการลงทุนภาคเอกชนในการวัดประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษีมูลค่าเพิ่มของหน่วยจัดเก็บ
สำนักงานสรรพากรผลการดำเนินงาน กรณีศึกษา บริษัทจีเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน)บริษัท
ทีโอที จำกัด (มหาชน)ซึ่งวิเคราะห์ฟังก์ชันการผลิต
ผลตอบแทนต่อขนาดและจุดคุ้มทุนการผลิตและเปรียบเทียบราคา และต้นทุนส่วนเพิ่มเฉลี่ยของโครงการก่อสร้างไฟฟ้า
โครงสร้างการให้บริการโทรศัพท์พื้นฐานในประเทศไทยการพัฒนาท่าเทียบเรือท่องเที่ยวในจังหวัดภูเก็ตการเลือกตั้งผู้ว่าราชการจังหวัดโดยการสร้างบทเรียนคอมพิวเตอร์ช่วยสอนกระบวนวิชาสถิติและการวิจัยทางสังคมศาสตร์สำหรับนักเรียนช่วงชั้นที่
4 ชั้นมัธยมศึกษาปีที่ 4-6
วิทยานิพนธ์ สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง article ,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal) ในระดับปริญญานิพนธ์ ดุษฎีนิพนธ์เรื่อง
วิทยานิพนธ์
สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง
article ,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal) ในระดับปริญญานิพนธ์ ดุษฎีนิพนธ์เรื่อง
การประเมินหลักสูตรภาษาอังกฤษชั้นประถมศึกษาปีที่ 1-2
โดยการพยากรณ์ความต้องการใช้ผลิตภัณฑ์ปิโตเลียมในประเทศไทยตามหลักอุปสงค์และรายได้ภาษีน้ำมันซึ่งเป็นช่องว่างการออมและการลงทุนในประเทศไทย การมีส่วนร่วมของประชาชนกับโครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริในการะงับข้อพิพาทขององค์การการค้าโลก สัญญาลงทุนระหว่างรัฐกับเอกชนต่างประเทศ
การรับรู้และการใช้อินเทอร์เน็ตของนักศึกษาปริญญาตรี การรื้อปรับระบบโครงสร้างองค์การ การลงทุนของธุรกิจประกันวินาศภัยในประเทศไทย การวัดประสิทธิภาพการใช้จ่ายงบประมาณ ในตลาดหลักทรัพย์ใหม่ (MAI)
วิทยานิพนธ์ สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง article ,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal) ในระดับปริญญานิพนธ์ ดุษฎีนิพนธ์
วิทยานิพนธ์
สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง
article ,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal) ในระดับปริญญานิพนธ์ ดุษฎีนิพนธ์เรื่อง
การท่องเที่ยวของชาวต่างประเทศแบบพำนักระยะยาวในประเทศไทยการบริหารงานห้องสมุดสถาบันการเงิน
การนำนโยบายกองทุนหมู่บ้านไปปฏิบัติ การนำนโยบายหนึ่งตำบลหนึ่งผลิตภัณฑ์ไปปฏิบัติ โดยใช้กลยุทธ์บริษัท
โตโยต้ามอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด หรือการประกอบกิจการทางการเงินตามหลักศาสนาอิสลามในประเทศไทยการประกันภัยทางทะเลของประเทศไทยการประมาณการรายได้ภาษีมูลค่าเพิ่มของประเทศไทยใช้
หลักพุทธธรรมเพื่อแก้ปัญหาเศรษฐกิจชุมชน ในการประสานเครือข่ายทางสังคมในการป้องกันอุทกภัย
ซึ่งเป็นการประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้บริการที่มีต่อการให้บริการของบริษัท
วิทยานิพนธ์ สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง article ,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal)
วิทยานิพนธ์ สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay
หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง article
,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal) ในระดับปริญญานิพนธ์ ดุษฎีนิพนธ์เรื่อง
การจ้างงานและสภาพการทำงานของผู้รับงาน การจ่ายผลประโยชน์ตอบแทน การจ่ายค่าสินไหมทดแทนหรือการดำรงเงินสดสำรองส่วนเกินของระบบธนาคารพาณิชย์ในการซื้อขายอนุพันธ์ในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยผ่านนโยบายการเงินผ่านตลาดซื้อคืน การดำเนินการและปัญหาอุปสรรคในการป้องกัน การตอบสนองโครงการหลักประกันสุขภาพในการ การตัดสินใจซื้อที่อยู่อาศัยของประชาชนในเขตอำเภอเมืองที่ใช้กลยุทธ์การตลาดน้ำผลไม้ บ้านในโครงการบ้านเอื้ออาทรในโครงการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ
ของกรมวิชาการ เพื่อให้บริการสารสนเทศทางวิชาการ
การติดตามผลการนำคู่มือการฝึกอบรมครูผู้สอน
วิทยานิพนธ์ ปริญญานิพนธ์สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง article ,Journal
วิทยานิพนธ์
สารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ IS,Essay หรือ Assignment หรือแม้กระทั้ง
article ,Journal ในหัวข้อเค้าโครง(Proposal) ในระดับปริญญานิพนธ์ ดุษฎีนิพนธ์เรื่อง
ศักยภาพการแข่งขันหลังกรณีศึกษาธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) ตราแลกเปลี่ยนของประเทศไทยComparative
Analysis of Style โดย relationship between strategic
leadership and organizational success กฎหมายควบคุม กระบวนการทีส่วนร่วมของประชาชน
ซึ่งเป็นกลยุทธ์การลงทุนในตราสารหนี้ภาครัฐในธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมหรือ SME ร้านสะดวกซื้อ การกระจายอำนาจการปกครองท้องถิ่นการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจในประเทศไทยอัตราแลกเปลี่ยนของประเทศไทยตามวิธีทางการเงินซึ่งขยายตัวของศักยภาพการแข่งขันอุตสาหกรรมเพื่อการส่งออกของประเทศไทย
การควบคุมกฎหมายปัจจัยที่มีผลกระทบต่ออุปสงค์การส่งออกเฟอร์นิเจอร์ของไทยไปตลาดญี่ปุ่นซึ่งคุ้มครองสิทธิของในชั้นศาลตามประมวลกฎหมายวิธีพิจารณาความอาญาการค้าต่างประเทศกับการทีส่วนร่วมของประชาชนการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศไทยเป็นการจัดการศึกษาของการส่งออกของประเทศไทยองค์กรปกครองท้องถิ่นตามนโยบายการปฏิรูปการศึกษา
Naresuan University (หลักสูตร ป. โท)
รายชื่อหลักสูตรปริญญาโท (master degree)
มหาวิทยาลัย นเรศวร
มหาวิทยาลัย นเรศวร
บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต
M.B.A.
การศึกษามหาบัณฑิตสาขาวิชาการบริหารการศึกษา M.Ed.
รัฐประศาสนศาสตรมหาบัณฑิตสาขาวิชานโยบายสาธารณะ M.P.A.
ศิลปศาสตรมหาบัณฑิตสาขาวิชาการจัดการโรงแรมเเละการท่องเที่ยว
M.A.
วิทยาศาสตรมหาบัณฑิตสาขาวิชาพลังงานทดแทน M.S.
บริหารธุรกิจมหาบัณฑิตสาขาวิชาการสื่อสารการตลาด
M.B.A.
การศึกษามหาบัณฑิตสาขาวิชาการบริหารการศึกษา
Kasetsart University (หลักสูตร ป โท)
| รายชื่อหลักสูตรปริญญาโท | |
| มหาวิทยาลัย เกษตรศาสตร์ | |
คณะเกษตร (Faculty of Agriculture)
| |
ฐานข้อมูลวิทยานิพนธ์,ตัวอย่างวิทยานิพนธ์
ฐานข้อมูลวิทยานิพนธ์ ,download วิทยานิพนธ์ รับทำ
โครงร่างวิทยานิพนธ์ฉบับสมบูรณ์เป็นตัวอย่างวิทยานิพนธ์ฉบับเต็ม (FULL
TEXT) โดยใช้การสืบค้นข้อมูลงานวิจัย เช่น ThaiLis, ProQuest
,ฐานข้อมูล CMU
e-Research สำนักหอสมุด
มหาวิทยาลัยเชียงใหม่, ปริญานิพนธ์ฉบับเต็มสำนักหอสมุดกลาง
มหาวิทยาลัย ศรีนครินทรวิโรฒวิโรฒ
วิทยานิพนธ์ออนไลน์ สำนักหอสมุดกลาง มหาวิทยาลัยศิลปากร, วิทยานิพนธ์ Full Text โครงการบัณฑิตศึกษา
มาหาวิทยาลัยราชภัฎธนบุรี , ห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์
สถาบันพระปกเกล้า,ห้องสมุดออนไลน์
ตัวอย่างวิทยานิพนธ์ฉบับเต็ม (FULL
TEXT) สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) , Central Library UTCC Thesis
Online, สำนักหอสมุดกลาง มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย DCMS สำนักหอสมุดกลาง มหาวิทยาลัยรามคำแหง,
DCMS สำนักหอสมุด มหาวิทยาลัยบูรพา, Knowledge Bank at
Sripatum University สำนักหอสมุด,
มหาวิทยาลัยศรีปทุม, PSU e-Thesis Database สำนักทรัพยกรการเรียนรู้ คุณหญิงหลง มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์,
PSU e-Research Database สำนักทรัพยากรการ, เรียนรู้คุณหญิงหลง มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ , STOU's Thesis สำนักบรรณสารสนเทศ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมธิราช , ThaiLIS สำนักงานคณะกรรมการอุดมศึกษา
กระทรวงศึกษาธิการ,
มหาวิทยาลัยมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย,ฐานข้อมูลวิทยานิพนธ์มหาวิทยาลัยเทคโนสุรนารี, Theses Canada ,
วิทยานิพนธ์ฉบับเต็ม ของมหาวิทยาลัยขอนแก่น , โครงร่างวิทยานิพนธ์ ฐานข้อมูลงานวิจัย คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ , ฐานข้อมูลวิทยานิพนธ์ไทย Online ,
ฐานข้อมูลวิทยานิพนธ์มหาวิทยาลัยศิลปากร , Thai Theses วิทยานิพนธ์ไทยออนไลน์ , NETWORKED DIGITAL LIBRARY OF THESES AND
DISSERTATIONS, ฐานข้อมูลฉบับเต็มของสำนักวิทยบริการ,มหาวิทยาลัยมหาสารคาม, ฐารข้อมูลวิทยานิพนธ์และงานวิจัย
มหาวิทยาลัยรามคำแหง , วิทยานิพนธ์ 24 มหาวิทยาลัยของรัฐ
มหาวิทยาลัยราชภัฎและ download วิทยานิพนธ์มหาวิทยาลัยราชมงคล (FullText) ,
ฐานข้อมูลการวิจัยการศึกษา ศาสนาและวัฒนธรรม
, DOAJ Open Access บทคัดย่อวิทยานิพนธ์ 2536-2547
คณะสัตวแพทย์ศาสตร์,จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย , http://adt.caul.edu.au ห้องสมุดงานวิจัย
สำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ(วช.)
การสืบค้นข้อมูลจาก
ห้องสมุดวิทยานิพนธ์ของบัณฑิตวิทยาลัย ตามแหล่งข้อมูลวิทยานิพนธ์และงานวิจัย และ
ควรอ่านตามคู่มือวิทยานิพนธ์
ในเรื่องรูปแบบ ตัวอักษรที่ใช้ - เนื้อหา หรือ ส่วนประกาคุณูปการ สารบัญ บัญชีตาราง
บัญชีภาพ บทที่ ซึ่งต้องอาศัย เทคนิคการตั้งค่าหน้ากระดาษ. เทคนิคการย่อหน้า.
เทคนิคการจัดหน้าแรก ซึ่งรูปแบบสามารถใช้ได้กับวิทยานิพนธ์แล้ว
ยังสามารถใช้ได้กับสารนิพนธ์ ภาคนิพนธ์ ปัญหาพิเศษ Independent study หรือรายงานการวิจัย
Credit Management
Credit management is about the day-to-day activities required to run a modern consumer credit business. In this article the activities of the different business functions responsible for credit management, and the systems and processes they employ to manage customer relationships,are introduced within the context of the credit lifecycle. The credit lifecycle represents the different stages in the life of a credit product
Some contact usually occurs between an individual and a lender prior to a credit agreement being entered into – via promotional activity or an enquiry from the individual. However, the relationship proper only begins at the recruitment phase, when a lender receives a credit application, decides to accept it, and a credit agreement is signed by the customer. The lender then creates some form of account record to hold information about the current and historic status of the agreement. The account record will be used as the basis of the account management phase of the lifecycle as repayments are made, further credit advanced and other products and services are marketed to the customer. For some small lenders account records may be paper based, but for all major credit granting institutions account records will be maintained within some sort of computerized system. If a customer breaches the terms of the agreement, causing their account to becoming delinquent, collections action will be taken in an attempt to nurse the account back to a healthy up-to-date status. If this
fails, the account enters debt recovery, where the objective is to recover as much of the outstanding debt as possible before terminating the agreement.
The life of a credit product ends in one of two ways. Either the agreement ends naturally when all outstanding debt has been repaid and the account is closed, or if collections and debt recovery action fail to bring a delinquent account back into line, the outstanding debt is written-off or sold to a third party debt collector. Figure 1 shows that there are four major areas of credit management that a credit operation must deal with; recruitment of new customers, account management, collections and debt recovery. Each of these are discussed in turn in the next four sections. In the fifth and final section the roles played by different organizational functions in managing credit agreements across the credit lifecycle are discussed
Some contact usually occurs between an individual and a lender prior to a credit agreement being entered into – via promotional activity or an enquiry from the individual. However, the relationship proper only begins at the recruitment phase, when a lender receives a credit application, decides to accept it, and a credit agreement is signed by the customer. The lender then creates some form of account record to hold information about the current and historic status of the agreement. The account record will be used as the basis of the account management phase of the lifecycle as repayments are made, further credit advanced and other products and services are marketed to the customer. For some small lenders account records may be paper based, but for all major credit granting institutions account records will be maintained within some sort of computerized system. If a customer breaches the terms of the agreement, causing their account to becoming delinquent, collections action will be taken in an attempt to nurse the account back to a healthy up-to-date status. If this
fails, the account enters debt recovery, where the objective is to recover as much of the outstanding debt as possible before terminating the agreement.
Figure 1: The credit lifecycle
The life of a credit product ends in one of two ways. Either the agreement ends naturally when all outstanding debt has been repaid and the account is closed, or if collections and debt recovery action fail to bring a delinquent account back into line, the outstanding debt is written-off or sold to a third party debt collector. Figure 1 shows that there are four major areas of credit management that a credit operation must deal with; recruitment of new customers, account management, collections and debt recovery. Each of these are discussed in turn in the next four sections. In the fifth and final section the roles played by different organizational functions in managing credit agreements across the credit lifecycle are discussed
Innovation management
Innovation may be the hottest topic in business today, but while everybody talks about it and agrees that it is important, there is no one general roadmap to success. So how do you turn innovation from a marketing concept into something tangible with an impact on the bottom line? There is of course no simple answer, and in order to succeed a different way of thinking and working is required – one that combines analytic and creative thinking, and that focuses as much on implementation as it does on ideation.
Practical innovation is therefore a key concern for many businesses. Increasing global competition over the past five years has brought growing pressures. Western businesses can’t make their products more cheaply than the so-called BRICK countries (Brazil, Russia, India, China, and Korea), so what can they do to differentiate themselves from the flood of companies targeting their markets from overseas? The developing countries are hungry, eager, and internet-enabled and pose a major threat, but these expanding markets also present many opportunities for expansion for companies willing to think differently and innovate. Companies in every country and all industry sectors must innovate to survive, let alone thrive. But for innovation to be more than a buzzword it has to be deeply embedded into a business’s structure. It was experiences with Nokia and Coca-Cola, in particular, that led me to develop a model for integrated innovation management. While these market leaders are not necessarily seen as the most creative companies, both have taken a sustainable approach to innovation involving every member of staff actively seeking out new opportunities and new and better ways of doing things. As you seek to implement your approach to innovation, one caveat here is important: don’t expect every attempt at innovation to succeed. Most of the top global companies have had notable failures – think of Coke and their UK launch of Dasani,or Dyson’s attempt to move into washing machines. They’re not necessarily failures of innovation. Nine times out of ten, the reason innovation ideas fail is because those involved haven’t thought through the potential pitfalls and ‘what could go wrong’.Often the likely reasons for the failure aren’t difficult to spot – a consumer focus group could do it – but, historically, the people in charge of innovation are enthusiastic
positive thinkers and don’t want to look at the negative side.
I’m going to talk about the six ‘Ps’ that companies that innovate successfully tend to get right: Planning, Pipeline, Process, Platform, People, and Performance. All are elements of an integrated framework – like a chain, it’s only as strong as the weakest link
Taking the six Ps in order, Planning reflects the fact that innovation needs to start with strategy. Over the next few years, what are the high-growth or high-revenue areas the CEO wants the company to focus on? What are the success factors something new will need to take into account? For a fizzy drink supplier, for example, an obvious strategic driver would be the trend towards healthy drinking. Planning therefore provides a context or focus for innovation activities, enabling ideas to be generated that address critical business issues.
It isn’t, of course, enough just to have an idea. A Pipeline reflects the fact that ideas must be captured, organized, screened, prioritized and managed. Unfortunately, this is often done by who shouts the loudest or which senior manager has a pet idea. That’s not how you want to choose. Without a structured pipeline, people become disillusioned as they watch the organization follow the wrong ideas.
Process is about managing creative ideas through to implementation – what is often called project management in other areas of business. Everybody likes to have a good idea, but somebody has to take it from the generic concept through to successful implementation. This includes everything from assessing the idea’s feasibility and creating a detailed business case, to developing, piloting and implementing it – and, after rollout, helping to feed back good experience into further future ideas, or lessons on how not to do it.
Platform refers to web-based software that tracks an idea from its time in the pipeline to assessing its value post-implementation. It is not just a task and resourceplanning tool; it gives senior managers visibility, control and confidence over the entire innovation portfolio. The software also ensures that all teams follow a common approach based on best practice, and provides the status reports needed at the regular review meetings.
An effective innovation framework also needs the commitment of key stakeholders:People. Senior managers need to be open to new ideas, as innovation thrives only in a supportive culture. There needs to be a champion who drives every idea through to completion, and an executive sponsor who allocates the necessary budget, time and resources, and motivates the team. And at all levels of the organization people are effectively the eyes and ears of the business, constantly scanning for market trends and competitor activity.
I like to cite Nokia, as a leader in the area of innovation. Mike Butler, then managing director of the Nokia UK Product Creation Centre, set only two ground rules for the 18 people who took part in an innovation workshop: ‘no ideas around time travel or teletransportation, have fun’ – he then walked out, leaving the team to get on with it. Out of that initial workshop came ideas that now, 10 years later, are helping convert Nokia from simple mobile handsets to complex lifestyle communications devices. Current new services such as making credit card payments via mobile phones and downloading music or games onto phones were ideas on the table in that workshop 10 years ago.
Performance, the final P, drives all of this. The critical success factor for integrating and introducing innovation is how you monitor performance – defining the key innovation performance indicators, agreeing who sits in the monthly review meeting and focusing the agenda on innovation. Too often, today’s managers are too fixated by the company’s profit and loss statements, the information that impresses actual or rospective shareholders. But financial reports tend to focus on past performance, which I liken to trying to drive a car by looking in the rear-view mirror. While keeping an eye on the current financials is important, future success depends on getting your plan for innovation right and implementing it effectively in order to keep your organization that one step ahead.
Innovation needs champions, people who will drive through the problems and setbacks, convince sceptics of the need to do new things and make a good idea produce results. Perhaps you are that champion: perhaps just for your team or division of your company, or perhaps for the entire organization as the chief innovation officer. If so, you have an exciting time ahead. Remember, once a great idea is recorded it can never die; but there’s a lot to get right before you can be sure that it will fly.
Practical innovation is therefore a key concern for many businesses. Increasing global competition over the past five years has brought growing pressures. Western businesses can’t make their products more cheaply than the so-called BRICK countries (Brazil, Russia, India, China, and Korea), so what can they do to differentiate themselves from the flood of companies targeting their markets from overseas? The developing countries are hungry, eager, and internet-enabled and pose a major threat, but these expanding markets also present many opportunities for expansion for companies willing to think differently and innovate. Companies in every country and all industry sectors must innovate to survive, let alone thrive. But for innovation to be more than a buzzword it has to be deeply embedded into a business’s structure. It was experiences with Nokia and Coca-Cola, in particular, that led me to develop a model for integrated innovation management. While these market leaders are not necessarily seen as the most creative companies, both have taken a sustainable approach to innovation involving every member of staff actively seeking out new opportunities and new and better ways of doing things. As you seek to implement your approach to innovation, one caveat here is important: don’t expect every attempt at innovation to succeed. Most of the top global companies have had notable failures – think of Coke and their UK launch of Dasani,or Dyson’s attempt to move into washing machines. They’re not necessarily failures of innovation. Nine times out of ten, the reason innovation ideas fail is because those involved haven’t thought through the potential pitfalls and ‘what could go wrong’.Often the likely reasons for the failure aren’t difficult to spot – a consumer focus group could do it – but, historically, the people in charge of innovation are enthusiastic
positive thinkers and don’t want to look at the negative side.
I’m going to talk about the six ‘Ps’ that companies that innovate successfully tend to get right: Planning, Pipeline, Process, Platform, People, and Performance. All are elements of an integrated framework – like a chain, it’s only as strong as the weakest link
It isn’t, of course, enough just to have an idea. A Pipeline reflects the fact that ideas must be captured, organized, screened, prioritized and managed. Unfortunately, this is often done by who shouts the loudest or which senior manager has a pet idea. That’s not how you want to choose. Without a structured pipeline, people become disillusioned as they watch the organization follow the wrong ideas.
Process is about managing creative ideas through to implementation – what is often called project management in other areas of business. Everybody likes to have a good idea, but somebody has to take it from the generic concept through to successful implementation. This includes everything from assessing the idea’s feasibility and creating a detailed business case, to developing, piloting and implementing it – and, after rollout, helping to feed back good experience into further future ideas, or lessons on how not to do it.
Platform refers to web-based software that tracks an idea from its time in the pipeline to assessing its value post-implementation. It is not just a task and resourceplanning tool; it gives senior managers visibility, control and confidence over the entire innovation portfolio. The software also ensures that all teams follow a common approach based on best practice, and provides the status reports needed at the regular review meetings.
An effective innovation framework also needs the commitment of key stakeholders:People. Senior managers need to be open to new ideas, as innovation thrives only in a supportive culture. There needs to be a champion who drives every idea through to completion, and an executive sponsor who allocates the necessary budget, time and resources, and motivates the team. And at all levels of the organization people are effectively the eyes and ears of the business, constantly scanning for market trends and competitor activity.
I like to cite Nokia, as a leader in the area of innovation. Mike Butler, then managing director of the Nokia UK Product Creation Centre, set only two ground rules for the 18 people who took part in an innovation workshop: ‘no ideas around time travel or teletransportation, have fun’ – he then walked out, leaving the team to get on with it. Out of that initial workshop came ideas that now, 10 years later, are helping convert Nokia from simple mobile handsets to complex lifestyle communications devices. Current new services such as making credit card payments via mobile phones and downloading music or games onto phones were ideas on the table in that workshop 10 years ago.
Performance, the final P, drives all of this. The critical success factor for integrating and introducing innovation is how you monitor performance – defining the key innovation performance indicators, agreeing who sits in the monthly review meeting and focusing the agenda on innovation. Too often, today’s managers are too fixated by the company’s profit and loss statements, the information that impresses actual or rospective shareholders. But financial reports tend to focus on past performance, which I liken to trying to drive a car by looking in the rear-view mirror. While keeping an eye on the current financials is important, future success depends on getting your plan for innovation right and implementing it effectively in order to keep your organization that one step ahead.
Innovation needs champions, people who will drive through the problems and setbacks, convince sceptics of the need to do new things and make a good idea produce results. Perhaps you are that champion: perhaps just for your team or division of your company, or perhaps for the entire organization as the chief innovation officer. If so, you have an exciting time ahead. Remember, once a great idea is recorded it can never die; but there’s a lot to get right before you can be sure that it will fly.
Understanding the fundamentals in changing circumstances
The four fundamentals: intent, method, market and product or service standards
1. IntentIn the first instance with a new start, this could be as simple as a wish to find an alternative employment. In others it is a dream and a plan waiting to happen. Moving on to the first stage in graduation, ie at early maturity, all those who decided that business and all its risks were not for them will have gone or at least shelved their growth aspirations. In most cases the remaining business configuration still has the founder/s at the helm and intent is not the issue, not the main barrier. The intent has always been there and is reinforced (in ups and downs, perhaps) as they get motivated by their success so far. My observation is that it gets harder to maintain the corporate desire as maturity is achieved. This is for two main reasons, either/or:
a. Profits and wealth may render the owner/s satisfied with their lot. Further growth may seem risky, not what they wish in terms of lifestyle. In very many cases this is not a conscious decision; in fact, they have not realized that they have become risk averse and conservative. That is why I use the expression ‘comfortable maturity’ to define this stage. This is where a business has its place in the market and it is profitable, and seems to be able to keep up under its own momentum, ie without a lot of strife and upheaval.
b. There is an organization structure gathering around the owner/s and the duty of motivating each other and the people in the business has partially transferred to these people, some of whom are not shareholders. They may not have the drive or the confidence or even the remit (!!) to continue to ask for change and greater effort even though the owner still has the desire.
Obviously, many organizations do get past this stage. They will usually put in place a semi-formalized process (a habit) which ensures good teamwork, a common culture and set of values. This can only really be facilitated by very good communication and passion from the top. They may use bonus schemes or other reward schemes in addition,and will therefore be on the way to medium size. Whatever schemes are installed, there has to be a genuine passion and commitment from the top team to keep changing and growing. Intent is not a default position.
2. Method
This is about objectivity, professionalism, structure, good This is about objectivity, professionalism, structure, good operating and control systems, and wanting to do things well. A vital part of this can be the MD’s attitude to delegation and involving/trusting other people. Many entrepreneurs fail to make this transition because they do not really have management skills, or do not want to let go at all. If they do not expand the management team, they have to work harder themselves and they constrain the growth because things don’t get done. There are many things here which I believe can snuff out feeble intent, but the good news is that those who have the passion will overcome weaknesses in management, for that is what we are talking about. This is about management, not vision or strategy. Here are some issues which will almost certainly have to be addressed:a. The people: An organization which has people with the right attitude as well as the necessary functional skills will always outdo the others. All part of the same point is that they must be charged with the responsibility to do the job and be led well by the MD/CEO.
b. Dealing in facts: Almost all of the larger organizations have extensive information systems, the best of which will provide revealing information on all business processes automatically and virtually in real time. I have seen many mature businesses which have an IT weakness and do not set high standards of information provision. By this I mean that the key performance indicators are too infrequent,too late and do not reveal enough about root causes. This has a serious effect on the growth and improvement mechanisms of the business because so much time is wasted in arguing or finding out what the facts are. It slows them down and can demoralize managers. Obviously, the larger and more complex the organization, the more important this becomes.
c. A continuous improvement process (ie more than an intention) which sets the business constantly looking for ‘the gap between what is and what could be’. This process adds review meetings and a positive style of running meetings to the good information mentioned above. One cannot happen without the other. They don’t have to have a problem to make them look for a solution. Loosely speaking, planning and targeting forms part of this process, but the core of it is process management, viewing the business as a series of horizontal processes and recognizing that the involvement of the people in the process is paramount. You may be surprised but I have seen dozens of organizations of all sizes which have stacks of good information but do not use it because they do not have a formal continuous improvement process which runs on information and targets.
3. Market
Continuing to be aware of market trends means that an organization is served up with one opportunity after another. Keeping in touch through customers and own people seems the obvious way to do this, but there is an information highway on the World Wide Web to make things much easier now. This whole subject seems to be a game of two halves. The first half is full of threats for the newer businesses which will founder if they do not check that there is ‘prospect for profitable growth’ before they enter the market. The second half is about opportunities for the established business if they constantly keep on the lookout in the market for product development or market development ideas.
4. Product or service standards (and later, brand)
These should suit their passion and capability. This is not just about what they do but how well they do it. Good marketing will keep an organization on the ball with the product or service for which there is a market, ie a potential. But that is not enough.There are lots of examples of organizations that go on and on growing because they have done something special with their capabilities. The best way I have seen this put is that a world-class enduring organization chooses to be in businesses doing:
a. things they are passionate about;
b. things they could be the best (in the world) at;
c. things that drive the economic engine.
Although this may seem a million miles from the small or medium-sized business issues, it contains some vital clues. What drive the economic engine are products and customers that deliver good gross margins. Some small businesses are not aware of which products and customers earn them the profits. That could be a fundamental oversight.
If a business is not passionate at a corporate level about what it does, customer care will suffer. Customers do get the message! If it is not very good at what it does it will not grow easily. This is a matter of the whole offering to the customer.
1. IntentIn the first instance with a new start, this could be as simple as a wish to find an alternative employment. In others it is a dream and a plan waiting to happen. Moving on to the first stage in graduation, ie at early maturity, all those who decided that business and all its risks were not for them will have gone or at least shelved their growth aspirations. In most cases the remaining business configuration still has the founder/s at the helm and intent is not the issue, not the main barrier. The intent has always been there and is reinforced (in ups and downs, perhaps) as they get motivated by their success so far. My observation is that it gets harder to maintain the corporate desire as maturity is achieved. This is for two main reasons, either/or:
a. Profits and wealth may render the owner/s satisfied with their lot. Further growth may seem risky, not what they wish in terms of lifestyle. In very many cases this is not a conscious decision; in fact, they have not realized that they have become risk averse and conservative. That is why I use the expression ‘comfortable maturity’ to define this stage. This is where a business has its place in the market and it is profitable, and seems to be able to keep up under its own momentum, ie without a lot of strife and upheaval.
b. There is an organization structure gathering around the owner/s and the duty of motivating each other and the people in the business has partially transferred to these people, some of whom are not shareholders. They may not have the drive or the confidence or even the remit (!!) to continue to ask for change and greater effort even though the owner still has the desire.
Obviously, many organizations do get past this stage. They will usually put in place a semi-formalized process (a habit) which ensures good teamwork, a common culture and set of values. This can only really be facilitated by very good communication and passion from the top. They may use bonus schemes or other reward schemes in addition,and will therefore be on the way to medium size. Whatever schemes are installed, there has to be a genuine passion and commitment from the top team to keep changing and growing. Intent is not a default position.
2. Method
This is about objectivity, professionalism, structure, good This is about objectivity, professionalism, structure, good operating and control systems, and wanting to do things well. A vital part of this can be the MD’s attitude to delegation and involving/trusting other people. Many entrepreneurs fail to make this transition because they do not really have management skills, or do not want to let go at all. If they do not expand the management team, they have to work harder themselves and they constrain the growth because things don’t get done. There are many things here which I believe can snuff out feeble intent, but the good news is that those who have the passion will overcome weaknesses in management, for that is what we are talking about. This is about management, not vision or strategy. Here are some issues which will almost certainly have to be addressed:a. The people: An organization which has people with the right attitude as well as the necessary functional skills will always outdo the others. All part of the same point is that they must be charged with the responsibility to do the job and be led well by the MD/CEO.
b. Dealing in facts: Almost all of the larger organizations have extensive information systems, the best of which will provide revealing information on all business processes automatically and virtually in real time. I have seen many mature businesses which have an IT weakness and do not set high standards of information provision. By this I mean that the key performance indicators are too infrequent,too late and do not reveal enough about root causes. This has a serious effect on the growth and improvement mechanisms of the business because so much time is wasted in arguing or finding out what the facts are. It slows them down and can demoralize managers. Obviously, the larger and more complex the organization, the more important this becomes.
c. A continuous improvement process (ie more than an intention) which sets the business constantly looking for ‘the gap between what is and what could be’. This process adds review meetings and a positive style of running meetings to the good information mentioned above. One cannot happen without the other. They don’t have to have a problem to make them look for a solution. Loosely speaking, planning and targeting forms part of this process, but the core of it is process management, viewing the business as a series of horizontal processes and recognizing that the involvement of the people in the process is paramount. You may be surprised but I have seen dozens of organizations of all sizes which have stacks of good information but do not use it because they do not have a formal continuous improvement process which runs on information and targets.
3. Market
Continuing to be aware of market trends means that an organization is served up with one opportunity after another. Keeping in touch through customers and own people seems the obvious way to do this, but there is an information highway on the World Wide Web to make things much easier now. This whole subject seems to be a game of two halves. The first half is full of threats for the newer businesses which will founder if they do not check that there is ‘prospect for profitable growth’ before they enter the market. The second half is about opportunities for the established business if they constantly keep on the lookout in the market for product development or market development ideas.
4. Product or service standards (and later, brand)
These should suit their passion and capability. This is not just about what they do but how well they do it. Good marketing will keep an organization on the ball with the product or service for which there is a market, ie a potential. But that is not enough.There are lots of examples of organizations that go on and on growing because they have done something special with their capabilities. The best way I have seen this put is that a world-class enduring organization chooses to be in businesses doing:
a. things they are passionate about;
b. things they could be the best (in the world) at;
c. things that drive the economic engine.
Although this may seem a million miles from the small or medium-sized business issues, it contains some vital clues. What drive the economic engine are products and customers that deliver good gross margins. Some small businesses are not aware of which products and customers earn them the profits. That could be a fundamental oversight.
If a business is not passionate at a corporate level about what it does, customer care will suffer. Customers do get the message! If it is not very good at what it does it will not grow easily. This is a matter of the whole offering to the customer.
Human Resource Management
Introduction
Modern organizational setting is characterised by constant changes relating to environmental factors and human resources. As regards environmental factors, we find changes in the operating organizational structure, the network of working procedures, customs or norms andthe economic, political and social patterns in which organizations exist. Moreover, there is constant change in human resources new individuals are being employed with their new ideas and expectations while the existing workforce is constantly changing their ideas, attitudes and values. Specifically, as Dale Yoder observes, the changes affecting employment relationships in these two dimensions reveal the following trends:
1) Increased complexity of organization and employment communication and a distinction between owners, managers and workers.
2) Decreased number of employers and selfemployed and enlarged size of workforce.
3) Enhanced need for training in view of increased requirements of specialised skills.
4) Public interventions and legal complication in employeremployee relationships
5) Enhanced training and development of managers and professionalization of management
education
6) Possibility of employment explosion in view of the everincreasingsize of workforce.
7) Rising formal level of education of rankandfile employees who are becoming
increasingly critical of management malpractices and errors
8) Rankandfile employees’ rapidly growing demands in different employment situations.
9) Increased applications of behavioural science by enterprising managers.
10) Recognition of close relationship between profits and earnings and ability to manage human resources.
Indeed, these trends manifest themselves in problem areas as identified by managers in organizational settings. Although the changes may provide solution to some problems, they may create several new ones. There is an urgent need to understand these problems, anticipate them and to find solutions. The responsibility to find out the solutions to these problems lies with every manager who has to be prepared to deal with different changes effectively through educational and development programmes. Obviously, every manager is responsible for management of human resources, of course, with the advice and help of Personnel Department. Management of human resources is the essence of being a manager
who has to get things done through others. Specifically, his task relates to leading, mobilising and directing the efforts of people without which he can be a technician but not a manager. Thus, every manager has to develop and maintain his competence in managing human resources which have assumed utmost significance in modern organisations
Distinction between Personnel Management & Human Resources Management
The genesis of Human Resources Management traces its roots to the erstwhile Personnel
Management that was prevalent in the companies of a few decades ago. Though the two terms
'Personnel Management' and 'Human Resources Management' are interchangeably used bymost of the authors, there are some differences between them. Management of Human
Resources is a new field of study embodying behavioural science knowledge relating to the
working of line and staff officials and union leaders to motivate organizational goals. On the
other hand, Personnel Management is that phase of management which deals with the effective control and use of manpower. Yoder, Henemen and others agreed that the HRM is a broad concept which covers many personnel aspects and include social, professional and individual enterprise aspects, whereas Personnel Management focuses only on personnel aspects such as leadership, justice determination, task specialisation, staffing, performance appraisal, etc. HRM is more growthoriented
whereas Personnel Management is slightly narrow. Human Resource Planning is very vital in HRM. This is because it leads to the maximum utilization of human resources, reduces excessive labour turnover and high absenteeism; improves productivity and aids in achieving the objectives of an organisation. In addition to the above function, HRM emphasizes on training, an important area of personnel, which covers the following aspects:
1. Increasing productivity;
2. Improving quality;
3. Improving organisational climate;
4. Ensuring personnel growth etc.
While in practice both pertained to people management philosophically the approach is vastly different. The expectations from Personnel management approach is to ‘take care’ of the people working in a organization, addressing grievances and complaints formed a large part of the Personnel Management function. The focus is largely reactive and followed the Theory X approach that believed that people do not naturally like to work and need to be coerced to work and often need to be driven to work. The philosophy is more the ‘stick’ approach rather than ‘carrot’ approach. Employee welfare is of paramount importance and managing industrial relations as a result of heightened trade union activity formed the highlights of the
Personnel Management functions.
Human Resources Management on the other hand adopts a proactive approach to managing people and the focus is on employee development and delight. Hiring the right talent, providing for ample opportunities for career growth and job satisfaction are the highlights of this management style. The basic philosophy is driven by the Theory Y approach where the belief is that people like to work and do not prefer to be supervised and made to perform
Modern organizational setting is characterised by constant changes relating to environmental factors and human resources. As regards environmental factors, we find changes in the operating organizational structure, the network of working procedures, customs or norms andthe economic, political and social patterns in which organizations exist. Moreover, there is constant change in human resources new individuals are being employed with their new ideas and expectations while the existing workforce is constantly changing their ideas, attitudes and values. Specifically, as Dale Yoder observes, the changes affecting employment relationships in these two dimensions reveal the following trends:
1) Increased complexity of organization and employment communication and a distinction between owners, managers and workers.
2) Decreased number of employers and selfemployed and enlarged size of workforce.
3) Enhanced need for training in view of increased requirements of specialised skills.
4) Public interventions and legal complication in employeremployee relationships
5) Enhanced training and development of managers and professionalization of management
education
6) Possibility of employment explosion in view of the everincreasingsize of workforce.
7) Rising formal level of education of rankandfile employees who are becoming
increasingly critical of management malpractices and errors
8) Rankandfile employees’ rapidly growing demands in different employment situations.
9) Increased applications of behavioural science by enterprising managers.
10) Recognition of close relationship between profits and earnings and ability to manage human resources.
Indeed, these trends manifest themselves in problem areas as identified by managers in organizational settings. Although the changes may provide solution to some problems, they may create several new ones. There is an urgent need to understand these problems, anticipate them and to find solutions. The responsibility to find out the solutions to these problems lies with every manager who has to be prepared to deal with different changes effectively through educational and development programmes. Obviously, every manager is responsible for management of human resources, of course, with the advice and help of Personnel Department. Management of human resources is the essence of being a manager
who has to get things done through others. Specifically, his task relates to leading, mobilising and directing the efforts of people without which he can be a technician but not a manager. Thus, every manager has to develop and maintain his competence in managing human resources which have assumed utmost significance in modern organisations
Distinction between Personnel Management & Human Resources Management
The genesis of Human Resources Management traces its roots to the erstwhile Personnel
Management that was prevalent in the companies of a few decades ago. Though the two terms
'Personnel Management' and 'Human Resources Management' are interchangeably used bymost of the authors, there are some differences between them. Management of Human
Resources is a new field of study embodying behavioural science knowledge relating to the
working of line and staff officials and union leaders to motivate organizational goals. On the
other hand, Personnel Management is that phase of management which deals with the effective control and use of manpower. Yoder, Henemen and others agreed that the HRM is a broad concept which covers many personnel aspects and include social, professional and individual enterprise aspects, whereas Personnel Management focuses only on personnel aspects such as leadership, justice determination, task specialisation, staffing, performance appraisal, etc. HRM is more growthoriented
whereas Personnel Management is slightly narrow. Human Resource Planning is very vital in HRM. This is because it leads to the maximum utilization of human resources, reduces excessive labour turnover and high absenteeism; improves productivity and aids in achieving the objectives of an organisation. In addition to the above function, HRM emphasizes on training, an important area of personnel, which covers the following aspects:
1. Increasing productivity;
2. Improving quality;
3. Improving organisational climate;
4. Ensuring personnel growth etc.
While in practice both pertained to people management philosophically the approach is vastly different. The expectations from Personnel management approach is to ‘take care’ of the people working in a organization, addressing grievances and complaints formed a large part of the Personnel Management function. The focus is largely reactive and followed the Theory X approach that believed that people do not naturally like to work and need to be coerced to work and often need to be driven to work. The philosophy is more the ‘stick’ approach rather than ‘carrot’ approach. Employee welfare is of paramount importance and managing industrial relations as a result of heightened trade union activity formed the highlights of the
Personnel Management functions.
Human Resources Management on the other hand adopts a proactive approach to managing people and the focus is on employee development and delight. Hiring the right talent, providing for ample opportunities for career growth and job satisfaction are the highlights of this management style. The basic philosophy is driven by the Theory Y approach where the belief is that people like to work and do not prefer to be supervised and made to perform
ผลิตภัณฑ์ (Product):ราคา (Price):การจัดจำหน่าย (Placeหรือ Distribution):การส่งเสริมการตลาด (Promotion) : 4Ps)
ส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix หรือ 4Ps)
ส่วนประสมทางการตลาด (Marketing Mix หรือ 4Ps) เป็นเครื่องมือที่ประกอบด้วยสิ่งต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ (ศิริวรรณ เสรีรัตน์; และคณะ. 2546: 53-55)
1. ผลิตภัณฑ์ (Product) หมายถึง สิ่งที่เสนอขายโดยธุรกิจ เพื่อตอบสนองความจำเป็นหรือความต้องการของลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจ ประกอบด้วย สิ่งที่สัมผัสได้และสัมผัสไม่ได้ เช่น บรรจุภัณฑ์ สี ราคา คุณภาพ ตราสินค้า บริการ และชื่อเสียงของผู้ขาย ผลิตภัณฑ์อาจจะเป็นสินค้า บริการสถานที่ บุคคลหรือความคิด (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และ สแตนตัน. 2001: 9) ผลิตภัณฑ์ที่เสนอขายอาจจะมีตัวคนหรือไม่มีตัวตนก็ได้ ผลิตภัณฑ์จึงประกอบด้วย สินค้า บริการ ความคิด สถานที่ องค์กร
หรือบุคคลผลิตภัณฑ์ต้องมีอรรถประโยชน์ (Utility) มีคุณค่า (Value) ในสายตาของลูกค้า จึงจะมีผลทำ
ให้ผลิตภัณฑ์สามารถขายได้ การกำหนดกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ต้อง พยายามคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้
1.1 ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product Differentition) และ (หรือ) ความแตกต่างทางการแข่งขัน (Competitive Differentiation)
1.2 องค์ประกอบ (คุณสมบัติ) ของผลิตภัณฑ์ (Product Component) เช่น ประโยชน์พื้นฐาน รูปลักษณ์ คุณภาพ การบรรจุภัณฑ์ ตราสินค้า ฯลฯ
1.3 การกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (Product Positioning) เป็นการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทเพื่อแสดงตำแหน่งที่แตกต่างและมีคุณค่าในจิตใจของลูกค้าเป้าหมาย
1.4 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) เพื่อให้ผลิตภัณฑ์มีลักษณะใหม่และปรับปรุงให้ดีขึ้น (New and Improved) ซึ่งต้องคำนึงถึงความสามารถในการตอบสนองความ
ต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น
1.5 กลยุทธ์เกี่ยวกับส่วนประสมผลิตภัณฑ์ (Product Mix) และสายผลิตภัณฑ์ (Product
Line)
คุณสมบัติที่สำคัญของผลิตภัณฑ์
1. คุณภาพผลิตภัณฑ์ (Product Quality) เป็นการวัดการทำงานและวัดความคงทนของ
ผลิตภัณฑ์ เกณฑ์ในการวัดคุณภาพถือหลักความพึงพอใจของลูกค้าและคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน
ถ้าสินค้าคุณภาพต่ำผู้ซื้อจะไม่ซื้อซ้ำ ถ้าสินค้าคุณภาพสูงเกินอำนาจซื้อของผู้บริโภคสินค้าก็ขายไม่ได้
นักการตลาดต้องพิจารณาว่าสินค้าควรมีคุณภาพระดับใดบ้างและต้นทุนเท่าใดจึงจะเป็นที่พอใจของ
ผู้บริโภค รวมทั้งคุณภาพสินค้าต้องสม่ำเสมอและมีมาตรฐานเพื่อที่จะสร้างการยอมรับ
2. ลักษณะทางกายภายของสินค้า (Physical Characteristics of Goods) เป็นรูปร่าง
ลักษณะที่ลูกค้าสามารถมองเห็นได้ และสามารถรับรู้ได้ด้วยประสาทสัมผัสทั้ง 5 คือ รูป รส กลิ่น
เสียง สัมผัส เช่น รูปร่าง ลักษณะ รูปแบบ การบรรจุภัณฑ์ เป็นต้น
3.ราคา (Price) เป็นจำนวนเงินซึ่งแสดงเป็นมูลค่าที่ผู้บริโภคยอมจ่ายเงินเพื่อแลกกับผลประโยชน์ที่จะได้รับจากสินค้าหรือบริการ การตัดสินในด้านราคาไม่จำเป็นต้องเป็นราคาสูงหรือต่ำแต่เป็นราคาที่ผู้บริโภคเกิดการรับรู้ในคุณค่า (Perceived Value)
4. ชื่อเสียงของผู้ขายหรือตราสินค้า (Brand) หมายถึง ชื่อ คำ สัญลักษณ์ การออกแบบหรือส่วนประสมของสิ่งดังกล่าว เพื่อระบุถึงสินค้าและบริการของผู้ขายรายใดรายหนึ่งหรือกลุ่มของผู้ขาย
เพื่อแสดงถึงลักษณะที่แตกต่างจากคู่แข่ง
5.บรรจุภัณฑ์ (Packaging) หมายถึง กิจกรรมที่เกี่ยวข้องในการออกแบบ และการผลิตสิ่งบรรจุ หรือสิ่งห่อหุ้มผลิตภัณฑ์ บรรจุภัณฑ์เป็นสิ่งที่ให้เกิดการรับรู้ คือการมองเห็นสินค้าเมื่อผู้บริโภคเกิดการยอมรับในบรรจุภัณฑ์ก็จะนำไปสู่การจูงใจให้เกิดการซื้อผลิตภัณฑ์ ดังนั้นบรรจุภัณฑ์จึงต้องมีความโดดเด่น โดยอาจแสดงถึงตำแหน่งผลิตภัณฑ์สินค้านั้นให้ชัดเจน
6. การออกแบบ (Design) เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบ ลักษณะ การบรรจุหีบห่อ ซึ่งปัจจัยเหล่านี้จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภค ดังนั้นผู้ผลิตที่มีผู้เชี่ยวชาญด้านการออกแบบจึงต้องศึกษาความต้องการของผู้บริโภค เพื่อออกแบบสินค้าให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค
7.การรับประกัน(warranty) เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการแข่งขัน โดยเฉพาะสินค้าพวกรถยนต์ เครื่องใช้ในบ้าน และเครื่องจักร เพราะเป็นการลดความเสี่ยงจากการซื้อสินค้าของลูกค้าและรวมทั้งการสร้างความเชื่อมั่น ฉะนั้น ผู้ผลิตหรือคนกลางอาจเสนอการรับประกันเป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยคำพูด โดยทั่วไปการรับประกันจะระบุเป็นประเด็นสำคัญ 3 ประเด็น คือ
1.1 การรับประกันต้องให้ข้อมูลที่สมบูรณ์ว่า ผู้ซื้อจะร้องเรียนที่ไหน กับใคร อย่างไรเมื่อสินค้ามีปัญหา
1.2 การรับประกันจะต้องให้ผู้บริโภคทราบล่วงหน้าก่อนการซื้อ
1.3 การรับประกันจะต้องระบุเงื่อนไขการรับประกันทางด้านระยะเวลาขอบเขตความรับผิดชอบและเงื่อนไขอื่นๆ
8.สีของผลิตภัณฑ์ (Color) เป็นสิ่งจูงใจให้เกิดการซื้อเพราะสีทำให้เกิดอารมณ์ด้านจิตวิทยาช่วยให้เกิดการรับรู้ และสนใจในผลิตภัณฑ์
9.การให้บริการ (Serving) การตัดสินใจของผู้บริโภคในปัจจุบันขึ้นอยู่กับการให้บริการแก่ลูกค้าของผู้ขายหรือผู้ผลิต คือ ผู้บริโภคมักจะซื้อสินค้ากับร้านค้าที่ให้บริการดีและถูกใจ เช่น การบริการหลังการขาย เป็นต้น
10. วัตถุดิบ (Raw Material) หรือวัสดุที่ใช้ในการผลิต (Material) ผู้ผลิตมีทางเลือกที่จะใช้วัตถุดิบหรือวัสดุหลายอย่างในการผลิต ซึ่งจะต้องคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคว่าพอใจแบบใดตลอดจนต้องพิจารณาถึงต้นทุนในการผลิต และความสามารถในการจัดหาวัตถุดิบด้วย
11. ความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ (Product Safety) และภาระจากผลิตภัณฑ์ (Product Liability) ความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งสำคัญที่ธุรกิจต้องเผชิญและยังเป็นปัญหาทางจริยธรรมทั้งทางธุรกิจและผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ปลอดภัยทำให้ผู้ผลิตหรือผู้ขายเกิดภาระจากผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นสมรรถภาพของผลิตภัณฑ์ที่ทำให้เกิดการทำงานหรือเป็นอันตรายสำหรับผู้ผลิตที่ต้องรับผิดชอบต่อผู้บริโภค
12. มาตรฐาน (Standard) เมื่อมีเทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้นจะต้องคำนึงถึงประโยชน์และ
มาตรฐานของเทคโนโลยีนั้น ซึ่งต้องมีการกำหนดมาตรฐานการผลิตขึ้นจะช่วยควบคุมคุณภาพและ
ความปลอดภัยต่อผู้บริโภคได้
13. ความเข้ากันได้ (Compatibility) เป็นการออกแบบผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความ
คาดหวังของลูกค้า และสามารถนำไปใช้ได้ดีในทางปฏิบัติโดยไม่เกิดปัญหาในการใช้
14. คุณค่าผลิตภัณฑ์ (Product Value) เป็นลักษณะผลตอบแทนที่ได้รับจากการใช้
ผลิตภัณฑ์ ซึ่งผู้บริโภคต้องเปรียบเทียบระหว่างคุณค่าที่เกิดจากความพึงพอใจในผลิตภัณฑ์ที่สูงกว่า
ต้นทุนหรือราคาที่จ่ายไป
15. ความหลากหลายของสินค้า (Variety) ผู้บริโภคส่วนมากจะพอใจที่จะเลือกซื้อสินค้าที่มี
ให้เลือกมากในรูปของสี กลิ่น รส ขนาดการบรรจุหีบห่อ แบบ ลักษณะ เนื่องจากผู้บริโภคมีความ
ต้องการที่แตกต่างกัน ดังนั้น ผู้ผลิตจึงจำเป็นต้องมีสินค้าหลากหลายเพื่อเป็นทางเลือกให้กับผู้บริโภค
ที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน
2. ราคา (Price) หมายถึง จำนวนเงินหรือสิ่งอื่น ๆ ที่มีความจำเป็นต้องจ่ายเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และ สแตนตัน. 2001 : 7) หรือหมายถึง คุณค่า ผลิตภัณฑ์ในรูปตัวเองราคา เป็น P ตัวที่สองที่เกิดขึ้นถัดจาก Product ราคาเป็นต้นทุน (Cost) ของลูกค้าผู้บริโภคจะเปรียบเทียบระหว่างคุณค่า (Value) ของผลิตภัณฑ์กับราคา (Price) ของผลิตภัณฑ์นั้น ถ้าคุณค่าสูงกว่าราคา ผู้บริโภคก็จะตัดสินใจซื้อ ดังนั้นผู้กำหนดกลยุทธ์ด้านราคา ต้องคำนึงถึง
2.1 คุณค่าที่รับรู้ (Perceived Value) ในสายตาตาของลูกค้า ซึ่งต้องพิจารณาการยอมรับของลูกค้าในคุณค่าของผลิตภัณฑ์ว่าสูงกว่าราคาผลิตภัณฑ์นั้น
2.2 ต้นทุนสินค้าและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง
2.3 การแข่งขัน
2.4 ปัจจัยอื่น ๆ
คุณสมบัติที่สำคัญของราคา (kotler.1997:611-630)
1.การกำหนดราคา (List Price) ธุรกิจต้องกำหนดราคาสินค้า ตั้งแต่มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเมื่ออีการแนะนำผลิตภัณฑ์เข้าในช่องทางการจำหน่ายใหม่ หรือในเขตพื้นที่ใหม่หรือเมื่อมีการเข้าประมูลสัญญาจ้างครั้งใหม่ ธุรกิจต้องตัดสินใจว่าจะวางตำแหน่งคุณภาพผลิตภัณฑ์กับราคาอย่างไรในแต่ละตลาด
2.การให้ส่วนลด (Price discount) แบ่งออกได้ดังนี้
2.1ส่วนลดเงินสด คือการลดราคาให้กับผู้ซื้อ สำหรับการชำระเงินโดยเร็ว
2.2 ส่วนลดปริมาณ คือ การลดราคาสำหรับการซื้อในปริมาณมาก ซึ่งควรหักกับลูกค้าทุกคนในปริมาณที่เท่าเทียมกัน และไม่ควรเกินต้นทุนของผู้ขาย การให้ส่วนลดอาจให้ตามคำสั่งซื้อแต่ละงวด หรือให้ตามจำนวนหน่วยโดยรวมในช่วงเวลาหนึ่ง
2.3ส่วนลดตามฤดูกาล คือการให้ส่วนลดสำหรับผู้ที่ซื้อสินค้า หรือบริการนอกฤดูกาลเช่น โรงแรม ตวั๋ เครื่องบิน ที่เสนอส่วนลดชว่ งที่ไม่ใช่ฤดูกาลและมียอดขายต่ำ
3.การให้ระยะเวลาในการชำระเงินและระยะเวลาของสินเชื่อ(Payment Period and Credit Term) คือ การให้ระยะเวลาในการชำระเงินสำหรับผู้ที่ซื้อสินค้าหรือบริการตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ ดังนั้น ราคาจึงเป็นเครื่องมือที่สามารถดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคได้ ถ้าผู้บริโภคคิดว่าคอนโดเนียมมีคุณค่าในด้านการใช้งานและมีคุณสมบัติตรงตามความต้องการแล้ว ก็มีแนวโน้มที่ผู้บริโภคจะยอมรับราคาของคอนโดมิเนียมหากมีราคาสูงคอนโดมิเนียม อื่นๆทั่วไป
3. การจัดจำหน่าย (Place หรือ Distribution) หมายถึง โครงสร้างของช่องทาง ซึ่ง
ประกอบด้วยสถาบันและกิจกรรมใช้เพื่อเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์และบริการจากองค์การไปยังตลาด
สถาบันที่นำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดเป้าหมาย คือ สถาบันการตลาด ส่วนกิจกรรมที่ช่วยในการกระจาย
ตัวสินค้า ประกอบด้วย การขนส่ง การคลังสินค้า และการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง การจัดจำหน่าย จึง
ประกอบด้วย 2 ส่วน ดังนี้
3.1 ช่องทางการจัดจำหน่าย (Channel of Distribution หรือ Distribution Channel หรือ Marketing Channel) หมายถึง กลุ่มของบุคคลหรือธุรกิจที่มีความเกี่ยวข้องกับ การเคลื่อนย้ายกรรมสิทธิ์ในผลิตภัณฑ์ หรือเป็นการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคหรือผู้ใช้ทางธุรกิจ(เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และสแตนตัน. 2001 : 3) หรือหมายถึง เส้นทางที่ผลิตภัณฑ์และ (หรือ) กรรมสิทธิ์ที่ผลิตภัณฑ์ถูกเปลี่ยนมือไปยังตลาด ในช่องทางการจัดจำหน่าย ประกอบด้วยผู้ผลิต คนกลางผู้บริโภค หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม ซึ่งอาจจะใช้ช่องทางตรง (Direct Channel) จากผู้ผลิต (Producer)ไปยังผู้บริโภค(Consumer) หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม (Industrial User) และใช้ช่องทางอ้อม (Indirect Channel) จากผู้ผลิต (Producer) ผ่านคนกลาง (Middleman) ไปยังผู้บริโภค (Consumer) หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม (Industrial User)
3.2 การกระจายตัวสินค้า หรือการสนับสนุนการกระจายตัวสินค้าสู่ตลาด (Physical Distribution หรือ Market logistics) หมายถึง งานที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน การปฏิบัติการตามแผนและการควบคุมการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ ปัจจัยการผลิต และสินค้าสำเร็จรูป จากจุดเริ่มต้นไปยังจุดสุดท้ายในการบริโภค เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าโดยมุ่งหวังกำไร (คอตเลอร์; และอาร์มสตรอง. 2003: 5) หรือหมายถึง กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ การเคลื่อนย้ายตัวผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตไปยัง
ผู้บริโภค หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม การกระจายตัวสินค้าที่สำคัญ มีดังนี้
3.2.1 การขนส่ง (Transportation)
3.2.2 การเก็บรักษาสินค้า (Storage) และการคลังสินค้า (Warehousing)
3.3.3 การบริหารสินค้าคงเหลือ (Inventory management)
ดังนั้น ต้องพิจารณาว่าสถานที่ตั้งของคอนโดมิเนียมสอดคล้องกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหรือไม่
รูปแบบพฤติกรรมของการใช้ชีวิตประจำวันของผู้บริโภคเป็นอย่างไร เราควรสร้างคอนมิเนียมไว้ที่ใด ณ
จุดใดจึงจะให้ผู้บริโภคได้รับความสะดวกสบายอย่างเต็มที่ในด้านการเดินทางคมนาคมที่สะดวกและ
สภาพแวดล้อมที่ดีและประโยชน์อื่นและสามารถพบเห็นและซื้อได้ สถานที่ตั้งของคอนโดมิเนียม
ครอบคลุมพื้นที่เป้าหมายแล้วหรือยัง และมีความสะดวกต่อการซื้อหามากน้อยแค่ไหน
4. การส่งเสริมการตลาด (Promotion) เป็นเครื่องมือการสื่อสารเพื่อสร้างความพึงพอใจต่อตราสินค้าหรือบริการ หรือความคิด หรือต่อบุคคล โดยใช้เพื่อจูงใจ (Persuade) ให้เกิดความต้องการเพื่อเตือนความทรงจำ (Remind) ในผลิตภัณฑ์โดยคาดว่าจะมีอิทธิพลต่อความรู้สึก ความเชื่อและพฤติกรรมการซื้อ (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และสแตนตัน. 2001 : 10) หรือเป็นการติดต่อสื่อสารเกี่ยวกับข้อมูลระหว่างผู้ขายกับผู้ซื้อ เพื่อสร้างทัศนคติและพฤติกรรมการซื้อ การติดต่อสื่อสารอาจใช้พนักงานขาย (Personal Selling) ทำการขาย และการคิดต่อสื่อสารโดยไม่ใช้คน (Nonpersonal Selling) เครื่องมือในการติดต่อสื่อสารมีหลายประการ องค์การอาจใช้หนึ่งหรือหลายเครื่องมือ ซึ่งต้องใช้หลักการเลือกใช้เครื่องมือการสื่อสารการตลาดแบบประสมประสานกัน (Integrated Marketing Communication หรือ IMC) โดยพิจารณาถึงความเหมาะสมกับลูกค้า ผลิตภัณฑ์ คู่แข่งขัน โดยบรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกันได้ เครื่องมือการส่งเสริมการตลาดที่สำคัญ มีดังนี้
4.1 การโฆษณา (Advertising) เป็นกิจกรรมในการเสนอข่าวสารเกี่ยวกับองค์การและ(หรือ) ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือความคิด ที่ต้องมีการจ่ายเงินโดยผู้อุปถัมภ์รายการ (เบลช์. 2001 : GL)กลยุทธ์ในการโฆษณาจะเกี่ยวข้องกับ
4.1.1 กลยุทธ์การสร้างสรรค์งานโฆษณา (Creative Strategy) และยุทธวิธีการโฆษณา (Advertising tactics)
4.1.2 กลยุทธ์สื่อ (Media Strategy)
4.2 การขายโดยใช้พนักงานขาย (Personal Selling) เป็นการสื่อสารระหว่างบุคคลกับบุคคลเพื่อพยายามจูงใจผู้ซื้อที่เป็นกลุ่มเป้าหมายให้ซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ หรือมีปฏิกิริยาต่อความคิด (เบลช์. 2001 : GL9) หรือเป็นการเสนอขายโดยหน่วยงานขายเพื่อให้เกิดการขาย และสร้างความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า (คอตเลอร์ ; และอาร์มสตรอง. 2003: 5) งานในข้อนี้จะเกี่ยวข้องกับ
4.2.1 กลยุทธ์การขายโดยใช้พนักงานขาย (Personal Selling Strategy)
4.2.2 การบริหารหน่วยงานขาย (Salesforce Management)
4.3 การส่งเสริมการขาย (Sales Promotion) เป็นสิ่งจูงใจที่มีคุณค่าพิเศษที่กระตุ้นหน่วยงาน (Sales Force) ผู้จัดจำหน่าย (Distributors) หรือผู้บริโภคคนสุดท้าย (Ultimate Consumer) โดยมีจุดมุ่งหมาย เพื่อให้เกิดการขายในทันทีทันใด (เบลช์. 2001: GL 11) เป็นเครื่องมือกระตุ้นความต้องการซื้อที่ใช้สนับสนุนการโฆษณา และการขายโดยใช้พนักงานขาย (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และ สแตนตัน. 2001: 11) ซึ่งสามารถกระตุ้นความสนใจ การทดลองใช้ หรือการซื้อ โดยลูกค้าคนสุดท้ายหรือบุคคลอื่นในช่องทางการจัดจำหน่าย การส่งเสริมการขาย มี 3 รูปแบบ คือ
4.3.1 การกระตุ้นผู้บริโภค เรียกว่า การส่งเสริมการขายที่มุ่งสู่ผู้บริโภค (Consumer Promotion)
4.3.2 การกระตุ้นคนกลาง เรียกว่า การส่งเสริมการขายที่มุ่งสู่คนกลาง (Trade Promotion)
4.3.3 การกระตุ้นพนักงานขาย เรียกว่า การส่งเสริมการขายที่มุ่งพนักงาน (Sales Force Promotion)
4.4 การให้ข่าวและการประชาสัมพันธ์ (Publicity and Public Relations หรือ PR)
4.4.1 การให้ข่าว (Publicity) เป็นการเสนอข่าวเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ หรือตราสินค้า หรือบริษัท ที่ไม่ต้องมีการจ่ายเงิน (ในทางปฏิบัติจริงอาจต้องมีการจ่ายเงิน) โดยผ่านสื่อกระจายเสียง หรือสื่อสิ่งพิมพ์ (อเรนส์. 2002 : IT 17) ซึ่งเป็นกิจกรรมหนึ่งของการประชาสัมพันธ์
4.4.2 การประชาสัมพันธ์ (Public Relations หรือ PR) หมายถึง ความพยายามในการสื่อสารที่มีการวางแผนโดยองค์การหนึ่งเพื่อสร้างทัศนคติที่ดีต่อองค์การต่อผลิตภัณฑ์หรือต่อนโยบายให้เกิดกับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และสแตนตัน. 2001: 10) มีจุดมุ่งหมายเพื่อส่งเสริมหรือป้องกันภาพพจน์ หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัท
4.5 การตลาดทางตรง (Direct Marketing หรือ Direct Response Marketing) การโฆษณาเพื่อให้เกิดการตอบสนองโดยตรง (Direct Response Advertising) และการตลาดเชื่อมตรงหรือการโฆษณาเชื่อมตรง (Online Advertising) มีความหมายต่างกันดังนี้
4.5.1 การตลาดทางตรง (Direct Marketing หรือ Direct Response Marketing) เป็นการติดต่อสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายเพื่อให้เกิดการตอบสนอง (Response) โดยตรง หรือ หมายถึง
วิธีการต่าง ๆ ที่นักการตลาดใช้ส่งเสริมผลิตภัณฑ์โดยตรงกับผู้ซื้อ และทำให้เกิดการตอบสนองในทันที
ทั้งนี้ต้องอาศัยฐานข้อมูลลูกค้าและการใช้สื่อต่าง ๆ เพื่อสื่อสารโดยตรงกับลูกค้า เช่น ใช้สื่อโฆษณา
และแคตตาล็อก (อเรนส์. 2002 : IT 16)
4.5.2 การโฆษณาเพื่อให้เกิดการตอบสนองโดยตรง (Direct Response Advertising) เป็นข่าวสารการโฆษณาซึ่งถามผู้อ่าน ผู้รับฟัง หรือผู้ชม ให้เกิดการตอบสนองกลับโดยตรงไปยังผู้ส่งข่าวสาร ซึ่งอาจจะใช้จดหมายตรง หรือสิ่งอื่น เช่น นิตยสาร วิทยุ โทรทัศน์ หรือป้ายโฆษณา (อเรนส์. 2002 : IT 6 )
4.5.3 การตลาดเชื่อมตรงหรือการโฆษณาเชื่อมตรง (Online Advertising) หรือการตลาดผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Marketing หรือ E- marketing) เป็นการโฆษณาผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ หรือ อินเตอร์เน็ต เพื่อสื่อสาร ส่งเสริม และขายผลิตภัณฑ์ หรือบริการโดยมุ่งหวังผลกำไรและการค้า เครื่องมือที่สำคัญในข้อนี้ประกอบด้วย
4.5.3.1 การขายทางโทรศัพท์
4.5.3.2 การขายโดยใช้จดหมายตรง
4.5.3.3 การขายโดยใช้แคตตาล็อก
4.5.3.4 การขายทางโทรทัศน์ วิทยุ หรือหนังสือพิมพ์ ซึ่งจูงใจให้ลูกค้ามีกิจกรรมการตอบสนอง เช่น ใช้คูปองแลกซื้อ
ดังนั้น จึงจำเป็นที่จะต้องพิจารณาเลือกใช้วิธีการต่างๆเหล่านี้เข้าด้วยกัน ให้เป็นการส่งเสริม
การตลาดที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เช่น คอนโดมิเนียมมุ่งที่จะสื่อสารโฆษณาทั้งทางโทรทัศน์
หนังสือพิมพ์ และนิตยสาร นอกจากนั้นยังมีการส่งเสริมการขายโดยการลดราคาสินค้า การแถม
สินค้า เช่น เฟอนิเจอร์ ต่างๆ หรือการให้พนักงานขายให้คำแนะนำ เป็นต้น
1. ผลิตภัณฑ์ (Product) หมายถึง สิ่งที่เสนอขายโดยธุรกิจ เพื่อตอบสนองความจำเป็นหรือความต้องการของลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจ ประกอบด้วย สิ่งที่สัมผัสได้และสัมผัสไม่ได้ เช่น บรรจุภัณฑ์ สี ราคา คุณภาพ ตราสินค้า บริการ และชื่อเสียงของผู้ขาย ผลิตภัณฑ์อาจจะเป็นสินค้า บริการสถานที่ บุคคลหรือความคิด (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และ สแตนตัน. 2001: 9) ผลิตภัณฑ์ที่เสนอขายอาจจะมีตัวคนหรือไม่มีตัวตนก็ได้ ผลิตภัณฑ์จึงประกอบด้วย สินค้า บริการ ความคิด สถานที่ องค์กร
หรือบุคคลผลิตภัณฑ์ต้องมีอรรถประโยชน์ (Utility) มีคุณค่า (Value) ในสายตาของลูกค้า จึงจะมีผลทำ
ให้ผลิตภัณฑ์สามารถขายได้ การกำหนดกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ต้อง พยายามคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้
1.1 ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (Product Differentition) และ (หรือ) ความแตกต่างทางการแข่งขัน (Competitive Differentiation)
1.2 องค์ประกอบ (คุณสมบัติ) ของผลิตภัณฑ์ (Product Component) เช่น ประโยชน์พื้นฐาน รูปลักษณ์ คุณภาพ การบรรจุภัณฑ์ ตราสินค้า ฯลฯ
1.3 การกำหนดตำแหน่งผลิตภัณฑ์ (Product Positioning) เป็นการออกแบบผลิตภัณฑ์ของบริษัทเพื่อแสดงตำแหน่งที่แตกต่างและมีคุณค่าในจิตใจของลูกค้าเป้าหมาย
1.4 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) เพื่อให้ผลิตภัณฑ์มีลักษณะใหม่และปรับปรุงให้ดีขึ้น (New and Improved) ซึ่งต้องคำนึงถึงความสามารถในการตอบสนองความ
ต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น
1.5 กลยุทธ์เกี่ยวกับส่วนประสมผลิตภัณฑ์ (Product Mix) และสายผลิตภัณฑ์ (Product
Line)
คุณสมบัติที่สำคัญของผลิตภัณฑ์
1. คุณภาพผลิตภัณฑ์ (Product Quality) เป็นการวัดการทำงานและวัดความคงทนของ
ผลิตภัณฑ์ เกณฑ์ในการวัดคุณภาพถือหลักความพึงพอใจของลูกค้าและคุณภาพที่เหนือกว่าคู่แข่งขัน
ถ้าสินค้าคุณภาพต่ำผู้ซื้อจะไม่ซื้อซ้ำ ถ้าสินค้าคุณภาพสูงเกินอำนาจซื้อของผู้บริโภคสินค้าก็ขายไม่ได้
นักการตลาดต้องพิจารณาว่าสินค้าควรมีคุณภาพระดับใดบ้างและต้นทุนเท่าใดจึงจะเป็นที่พอใจของ
ผู้บริโภค รวมทั้งคุณภาพสินค้าต้องสม่ำเสมอและมีมาตรฐานเพื่อที่จะสร้างการยอมรับ
2. ลักษณะทางกายภายของสินค้า (Physical Characteristics of Goods) เป็นรูปร่าง
ลักษณะที่ลูกค้าสามารถมองเห็นได้ และสามารถรับรู้ได้ด้วยประสาทสัมผัสทั้ง 5 คือ รูป รส กลิ่น
เสียง สัมผัส เช่น รูปร่าง ลักษณะ รูปแบบ การบรรจุภัณฑ์ เป็นต้น
3.ราคา (Price) เป็นจำนวนเงินซึ่งแสดงเป็นมูลค่าที่ผู้บริโภคยอมจ่ายเงินเพื่อแลกกับผลประโยชน์ที่จะได้รับจากสินค้าหรือบริการ การตัดสินในด้านราคาไม่จำเป็นต้องเป็นราคาสูงหรือต่ำแต่เป็นราคาที่ผู้บริโภคเกิดการรับรู้ในคุณค่า (Perceived Value)
4. ชื่อเสียงของผู้ขายหรือตราสินค้า (Brand) หมายถึง ชื่อ คำ สัญลักษณ์ การออกแบบหรือส่วนประสมของสิ่งดังกล่าว เพื่อระบุถึงสินค้าและบริการของผู้ขายรายใดรายหนึ่งหรือกลุ่มของผู้ขาย
เพื่อแสดงถึงลักษณะที่แตกต่างจากคู่แข่ง
5.บรรจุภัณฑ์ (Packaging) หมายถึง กิจกรรมที่เกี่ยวข้องในการออกแบบ และการผลิตสิ่งบรรจุ หรือสิ่งห่อหุ้มผลิตภัณฑ์ บรรจุภัณฑ์เป็นสิ่งที่ให้เกิดการรับรู้ คือการมองเห็นสินค้าเมื่อผู้บริโภคเกิดการยอมรับในบรรจุภัณฑ์ก็จะนำไปสู่การจูงใจให้เกิดการซื้อผลิตภัณฑ์ ดังนั้นบรรจุภัณฑ์จึงต้องมีความโดดเด่น โดยอาจแสดงถึงตำแหน่งผลิตภัณฑ์สินค้านั้นให้ชัดเจน
6. การออกแบบ (Design) เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบ ลักษณะ การบรรจุหีบห่อ ซึ่งปัจจัยเหล่านี้จะมีผลกระทบต่อพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภค ดังนั้นผู้ผลิตที่มีผู้เชี่ยวชาญด้านการออกแบบจึงต้องศึกษาความต้องการของผู้บริโภค เพื่อออกแบบสินค้าให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค
7.การรับประกัน(warranty) เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการแข่งขัน โดยเฉพาะสินค้าพวกรถยนต์ เครื่องใช้ในบ้าน และเครื่องจักร เพราะเป็นการลดความเสี่ยงจากการซื้อสินค้าของลูกค้าและรวมทั้งการสร้างความเชื่อมั่น ฉะนั้น ผู้ผลิตหรือคนกลางอาจเสนอการรับประกันเป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยคำพูด โดยทั่วไปการรับประกันจะระบุเป็นประเด็นสำคัญ 3 ประเด็น คือ
1.1 การรับประกันต้องให้ข้อมูลที่สมบูรณ์ว่า ผู้ซื้อจะร้องเรียนที่ไหน กับใคร อย่างไรเมื่อสินค้ามีปัญหา
1.2 การรับประกันจะต้องให้ผู้บริโภคทราบล่วงหน้าก่อนการซื้อ
1.3 การรับประกันจะต้องระบุเงื่อนไขการรับประกันทางด้านระยะเวลาขอบเขตความรับผิดชอบและเงื่อนไขอื่นๆ
8.สีของผลิตภัณฑ์ (Color) เป็นสิ่งจูงใจให้เกิดการซื้อเพราะสีทำให้เกิดอารมณ์ด้านจิตวิทยาช่วยให้เกิดการรับรู้ และสนใจในผลิตภัณฑ์
9.การให้บริการ (Serving) การตัดสินใจของผู้บริโภคในปัจจุบันขึ้นอยู่กับการให้บริการแก่ลูกค้าของผู้ขายหรือผู้ผลิต คือ ผู้บริโภคมักจะซื้อสินค้ากับร้านค้าที่ให้บริการดีและถูกใจ เช่น การบริการหลังการขาย เป็นต้น
10. วัตถุดิบ (Raw Material) หรือวัสดุที่ใช้ในการผลิต (Material) ผู้ผลิตมีทางเลือกที่จะใช้วัตถุดิบหรือวัสดุหลายอย่างในการผลิต ซึ่งจะต้องคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคว่าพอใจแบบใดตลอดจนต้องพิจารณาถึงต้นทุนในการผลิต และความสามารถในการจัดหาวัตถุดิบด้วย
11. ความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ (Product Safety) และภาระจากผลิตภัณฑ์ (Product Liability) ความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์เป็นสิ่งสำคัญที่ธุรกิจต้องเผชิญและยังเป็นปัญหาทางจริยธรรมทั้งทางธุรกิจและผู้บริโภค ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ปลอดภัยทำให้ผู้ผลิตหรือผู้ขายเกิดภาระจากผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นสมรรถภาพของผลิตภัณฑ์ที่ทำให้เกิดการทำงานหรือเป็นอันตรายสำหรับผู้ผลิตที่ต้องรับผิดชอบต่อผู้บริโภค
12. มาตรฐาน (Standard) เมื่อมีเทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้นจะต้องคำนึงถึงประโยชน์และ
มาตรฐานของเทคโนโลยีนั้น ซึ่งต้องมีการกำหนดมาตรฐานการผลิตขึ้นจะช่วยควบคุมคุณภาพและ
ความปลอดภัยต่อผู้บริโภคได้
13. ความเข้ากันได้ (Compatibility) เป็นการออกแบบผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความ
คาดหวังของลูกค้า และสามารถนำไปใช้ได้ดีในทางปฏิบัติโดยไม่เกิดปัญหาในการใช้
14. คุณค่าผลิตภัณฑ์ (Product Value) เป็นลักษณะผลตอบแทนที่ได้รับจากการใช้
ผลิตภัณฑ์ ซึ่งผู้บริโภคต้องเปรียบเทียบระหว่างคุณค่าที่เกิดจากความพึงพอใจในผลิตภัณฑ์ที่สูงกว่า
ต้นทุนหรือราคาที่จ่ายไป
15. ความหลากหลายของสินค้า (Variety) ผู้บริโภคส่วนมากจะพอใจที่จะเลือกซื้อสินค้าที่มี
ให้เลือกมากในรูปของสี กลิ่น รส ขนาดการบรรจุหีบห่อ แบบ ลักษณะ เนื่องจากผู้บริโภคมีความ
ต้องการที่แตกต่างกัน ดังนั้น ผู้ผลิตจึงจำเป็นต้องมีสินค้าหลากหลายเพื่อเป็นทางเลือกให้กับผู้บริโภค
ที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน
2. ราคา (Price) หมายถึง จำนวนเงินหรือสิ่งอื่น ๆ ที่มีความจำเป็นต้องจ่ายเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และ สแตนตัน. 2001 : 7) หรือหมายถึง คุณค่า ผลิตภัณฑ์ในรูปตัวเองราคา เป็น P ตัวที่สองที่เกิดขึ้นถัดจาก Product ราคาเป็นต้นทุน (Cost) ของลูกค้าผู้บริโภคจะเปรียบเทียบระหว่างคุณค่า (Value) ของผลิตภัณฑ์กับราคา (Price) ของผลิตภัณฑ์นั้น ถ้าคุณค่าสูงกว่าราคา ผู้บริโภคก็จะตัดสินใจซื้อ ดังนั้นผู้กำหนดกลยุทธ์ด้านราคา ต้องคำนึงถึง
2.1 คุณค่าที่รับรู้ (Perceived Value) ในสายตาตาของลูกค้า ซึ่งต้องพิจารณาการยอมรับของลูกค้าในคุณค่าของผลิตภัณฑ์ว่าสูงกว่าราคาผลิตภัณฑ์นั้น
2.2 ต้นทุนสินค้าและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง
2.3 การแข่งขัน
2.4 ปัจจัยอื่น ๆ
คุณสมบัติที่สำคัญของราคา (kotler.1997:611-630)
1.การกำหนดราคา (List Price) ธุรกิจต้องกำหนดราคาสินค้า ตั้งแต่มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเมื่ออีการแนะนำผลิตภัณฑ์เข้าในช่องทางการจำหน่ายใหม่ หรือในเขตพื้นที่ใหม่หรือเมื่อมีการเข้าประมูลสัญญาจ้างครั้งใหม่ ธุรกิจต้องตัดสินใจว่าจะวางตำแหน่งคุณภาพผลิตภัณฑ์กับราคาอย่างไรในแต่ละตลาด
2.การให้ส่วนลด (Price discount) แบ่งออกได้ดังนี้
2.1ส่วนลดเงินสด คือการลดราคาให้กับผู้ซื้อ สำหรับการชำระเงินโดยเร็ว
2.2 ส่วนลดปริมาณ คือ การลดราคาสำหรับการซื้อในปริมาณมาก ซึ่งควรหักกับลูกค้าทุกคนในปริมาณที่เท่าเทียมกัน และไม่ควรเกินต้นทุนของผู้ขาย การให้ส่วนลดอาจให้ตามคำสั่งซื้อแต่ละงวด หรือให้ตามจำนวนหน่วยโดยรวมในช่วงเวลาหนึ่ง
2.3ส่วนลดตามฤดูกาล คือการให้ส่วนลดสำหรับผู้ที่ซื้อสินค้า หรือบริการนอกฤดูกาลเช่น โรงแรม ตวั๋ เครื่องบิน ที่เสนอส่วนลดชว่ งที่ไม่ใช่ฤดูกาลและมียอดขายต่ำ
3.การให้ระยะเวลาในการชำระเงินและระยะเวลาของสินเชื่อ(Payment Period and Credit Term) คือ การให้ระยะเวลาในการชำระเงินสำหรับผู้ที่ซื้อสินค้าหรือบริการตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ ดังนั้น ราคาจึงเป็นเครื่องมือที่สามารถดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคได้ ถ้าผู้บริโภคคิดว่าคอนโดเนียมมีคุณค่าในด้านการใช้งานและมีคุณสมบัติตรงตามความต้องการแล้ว ก็มีแนวโน้มที่ผู้บริโภคจะยอมรับราคาของคอนโดมิเนียมหากมีราคาสูงคอนโดมิเนียม อื่นๆทั่วไป
3. การจัดจำหน่าย (Place หรือ Distribution) หมายถึง โครงสร้างของช่องทาง ซึ่ง
ประกอบด้วยสถาบันและกิจกรรมใช้เพื่อเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์และบริการจากองค์การไปยังตลาด
สถาบันที่นำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดเป้าหมาย คือ สถาบันการตลาด ส่วนกิจกรรมที่ช่วยในการกระจาย
ตัวสินค้า ประกอบด้วย การขนส่ง การคลังสินค้า และการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง การจัดจำหน่าย จึง
ประกอบด้วย 2 ส่วน ดังนี้
3.1 ช่องทางการจัดจำหน่าย (Channel of Distribution หรือ Distribution Channel หรือ Marketing Channel) หมายถึง กลุ่มของบุคคลหรือธุรกิจที่มีความเกี่ยวข้องกับ การเคลื่อนย้ายกรรมสิทธิ์ในผลิตภัณฑ์ หรือเป็นการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคหรือผู้ใช้ทางธุรกิจ(เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และสแตนตัน. 2001 : 3) หรือหมายถึง เส้นทางที่ผลิตภัณฑ์และ (หรือ) กรรมสิทธิ์ที่ผลิตภัณฑ์ถูกเปลี่ยนมือไปยังตลาด ในช่องทางการจัดจำหน่าย ประกอบด้วยผู้ผลิต คนกลางผู้บริโภค หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม ซึ่งอาจจะใช้ช่องทางตรง (Direct Channel) จากผู้ผลิต (Producer)ไปยังผู้บริโภค(Consumer) หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม (Industrial User) และใช้ช่องทางอ้อม (Indirect Channel) จากผู้ผลิต (Producer) ผ่านคนกลาง (Middleman) ไปยังผู้บริโภค (Consumer) หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม (Industrial User)
3.2 การกระจายตัวสินค้า หรือการสนับสนุนการกระจายตัวสินค้าสู่ตลาด (Physical Distribution หรือ Market logistics) หมายถึง งานที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน การปฏิบัติการตามแผนและการควบคุมการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ ปัจจัยการผลิต และสินค้าสำเร็จรูป จากจุดเริ่มต้นไปยังจุดสุดท้ายในการบริโภค เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าโดยมุ่งหวังกำไร (คอตเลอร์; และอาร์มสตรอง. 2003: 5) หรือหมายถึง กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ การเคลื่อนย้ายตัวผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตไปยัง
ผู้บริโภค หรือผู้ใช้ทางอุตสาหกรรม การกระจายตัวสินค้าที่สำคัญ มีดังนี้
3.2.1 การขนส่ง (Transportation)
3.2.2 การเก็บรักษาสินค้า (Storage) และการคลังสินค้า (Warehousing)
3.3.3 การบริหารสินค้าคงเหลือ (Inventory management)
ดังนั้น ต้องพิจารณาว่าสถานที่ตั้งของคอนโดมิเนียมสอดคล้องกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหรือไม่
รูปแบบพฤติกรรมของการใช้ชีวิตประจำวันของผู้บริโภคเป็นอย่างไร เราควรสร้างคอนมิเนียมไว้ที่ใด ณ
จุดใดจึงจะให้ผู้บริโภคได้รับความสะดวกสบายอย่างเต็มที่ในด้านการเดินทางคมนาคมที่สะดวกและ
สภาพแวดล้อมที่ดีและประโยชน์อื่นและสามารถพบเห็นและซื้อได้ สถานที่ตั้งของคอนโดมิเนียม
ครอบคลุมพื้นที่เป้าหมายแล้วหรือยัง และมีความสะดวกต่อการซื้อหามากน้อยแค่ไหน
4. การส่งเสริมการตลาด (Promotion) เป็นเครื่องมือการสื่อสารเพื่อสร้างความพึงพอใจต่อตราสินค้าหรือบริการ หรือความคิด หรือต่อบุคคล โดยใช้เพื่อจูงใจ (Persuade) ให้เกิดความต้องการเพื่อเตือนความทรงจำ (Remind) ในผลิตภัณฑ์โดยคาดว่าจะมีอิทธิพลต่อความรู้สึก ความเชื่อและพฤติกรรมการซื้อ (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และสแตนตัน. 2001 : 10) หรือเป็นการติดต่อสื่อสารเกี่ยวกับข้อมูลระหว่างผู้ขายกับผู้ซื้อ เพื่อสร้างทัศนคติและพฤติกรรมการซื้อ การติดต่อสื่อสารอาจใช้พนักงานขาย (Personal Selling) ทำการขาย และการคิดต่อสื่อสารโดยไม่ใช้คน (Nonpersonal Selling) เครื่องมือในการติดต่อสื่อสารมีหลายประการ องค์การอาจใช้หนึ่งหรือหลายเครื่องมือ ซึ่งต้องใช้หลักการเลือกใช้เครื่องมือการสื่อสารการตลาดแบบประสมประสานกัน (Integrated Marketing Communication หรือ IMC) โดยพิจารณาถึงความเหมาะสมกับลูกค้า ผลิตภัณฑ์ คู่แข่งขัน โดยบรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกันได้ เครื่องมือการส่งเสริมการตลาดที่สำคัญ มีดังนี้
4.1 การโฆษณา (Advertising) เป็นกิจกรรมในการเสนอข่าวสารเกี่ยวกับองค์การและ(หรือ) ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือความคิด ที่ต้องมีการจ่ายเงินโดยผู้อุปถัมภ์รายการ (เบลช์. 2001 : GL)กลยุทธ์ในการโฆษณาจะเกี่ยวข้องกับ
4.1.1 กลยุทธ์การสร้างสรรค์งานโฆษณา (Creative Strategy) และยุทธวิธีการโฆษณา (Advertising tactics)
4.1.2 กลยุทธ์สื่อ (Media Strategy)
4.2 การขายโดยใช้พนักงานขาย (Personal Selling) เป็นการสื่อสารระหว่างบุคคลกับบุคคลเพื่อพยายามจูงใจผู้ซื้อที่เป็นกลุ่มเป้าหมายให้ซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ หรือมีปฏิกิริยาต่อความคิด (เบลช์. 2001 : GL9) หรือเป็นการเสนอขายโดยหน่วยงานขายเพื่อให้เกิดการขาย และสร้างความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า (คอตเลอร์ ; และอาร์มสตรอง. 2003: 5) งานในข้อนี้จะเกี่ยวข้องกับ
4.2.1 กลยุทธ์การขายโดยใช้พนักงานขาย (Personal Selling Strategy)
4.2.2 การบริหารหน่วยงานขาย (Salesforce Management)
4.3 การส่งเสริมการขาย (Sales Promotion) เป็นสิ่งจูงใจที่มีคุณค่าพิเศษที่กระตุ้นหน่วยงาน (Sales Force) ผู้จัดจำหน่าย (Distributors) หรือผู้บริโภคคนสุดท้าย (Ultimate Consumer) โดยมีจุดมุ่งหมาย เพื่อให้เกิดการขายในทันทีทันใด (เบลช์. 2001: GL 11) เป็นเครื่องมือกระตุ้นความต้องการซื้อที่ใช้สนับสนุนการโฆษณา และการขายโดยใช้พนักงานขาย (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และ สแตนตัน. 2001: 11) ซึ่งสามารถกระตุ้นความสนใจ การทดลองใช้ หรือการซื้อ โดยลูกค้าคนสุดท้ายหรือบุคคลอื่นในช่องทางการจัดจำหน่าย การส่งเสริมการขาย มี 3 รูปแบบ คือ
4.3.1 การกระตุ้นผู้บริโภค เรียกว่า การส่งเสริมการขายที่มุ่งสู่ผู้บริโภค (Consumer Promotion)
4.3.2 การกระตุ้นคนกลาง เรียกว่า การส่งเสริมการขายที่มุ่งสู่คนกลาง (Trade Promotion)
4.3.3 การกระตุ้นพนักงานขาย เรียกว่า การส่งเสริมการขายที่มุ่งพนักงาน (Sales Force Promotion)
4.4 การให้ข่าวและการประชาสัมพันธ์ (Publicity and Public Relations หรือ PR)
4.4.1 การให้ข่าว (Publicity) เป็นการเสนอข่าวเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ หรือตราสินค้า หรือบริษัท ที่ไม่ต้องมีการจ่ายเงิน (ในทางปฏิบัติจริงอาจต้องมีการจ่ายเงิน) โดยผ่านสื่อกระจายเสียง หรือสื่อสิ่งพิมพ์ (อเรนส์. 2002 : IT 17) ซึ่งเป็นกิจกรรมหนึ่งของการประชาสัมพันธ์
4.4.2 การประชาสัมพันธ์ (Public Relations หรือ PR) หมายถึง ความพยายามในการสื่อสารที่มีการวางแผนโดยองค์การหนึ่งเพื่อสร้างทัศนคติที่ดีต่อองค์การต่อผลิตภัณฑ์หรือต่อนโยบายให้เกิดกับกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง (เอ็ตเซล วอล์คเกอร์; และสแตนตัน. 2001: 10) มีจุดมุ่งหมายเพื่อส่งเสริมหรือป้องกันภาพพจน์ หรือผลิตภัณฑ์ของบริษัท
4.5 การตลาดทางตรง (Direct Marketing หรือ Direct Response Marketing) การโฆษณาเพื่อให้เกิดการตอบสนองโดยตรง (Direct Response Advertising) และการตลาดเชื่อมตรงหรือการโฆษณาเชื่อมตรง (Online Advertising) มีความหมายต่างกันดังนี้
4.5.1 การตลาดทางตรง (Direct Marketing หรือ Direct Response Marketing) เป็นการติดต่อสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายเพื่อให้เกิดการตอบสนอง (Response) โดยตรง หรือ หมายถึง
วิธีการต่าง ๆ ที่นักการตลาดใช้ส่งเสริมผลิตภัณฑ์โดยตรงกับผู้ซื้อ และทำให้เกิดการตอบสนองในทันที
ทั้งนี้ต้องอาศัยฐานข้อมูลลูกค้าและการใช้สื่อต่าง ๆ เพื่อสื่อสารโดยตรงกับลูกค้า เช่น ใช้สื่อโฆษณา
และแคตตาล็อก (อเรนส์. 2002 : IT 16)
4.5.2 การโฆษณาเพื่อให้เกิดการตอบสนองโดยตรง (Direct Response Advertising) เป็นข่าวสารการโฆษณาซึ่งถามผู้อ่าน ผู้รับฟัง หรือผู้ชม ให้เกิดการตอบสนองกลับโดยตรงไปยังผู้ส่งข่าวสาร ซึ่งอาจจะใช้จดหมายตรง หรือสิ่งอื่น เช่น นิตยสาร วิทยุ โทรทัศน์ หรือป้ายโฆษณา (อเรนส์. 2002 : IT 6 )
4.5.3 การตลาดเชื่อมตรงหรือการโฆษณาเชื่อมตรง (Online Advertising) หรือการตลาดผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Marketing หรือ E- marketing) เป็นการโฆษณาผ่านระบบเครือข่ายคอมพิวเตอร์ หรือ อินเตอร์เน็ต เพื่อสื่อสาร ส่งเสริม และขายผลิตภัณฑ์ หรือบริการโดยมุ่งหวังผลกำไรและการค้า เครื่องมือที่สำคัญในข้อนี้ประกอบด้วย
4.5.3.1 การขายทางโทรศัพท์
4.5.3.2 การขายโดยใช้จดหมายตรง
4.5.3.3 การขายโดยใช้แคตตาล็อก
4.5.3.4 การขายทางโทรทัศน์ วิทยุ หรือหนังสือพิมพ์ ซึ่งจูงใจให้ลูกค้ามีกิจกรรมการตอบสนอง เช่น ใช้คูปองแลกซื้อ
ดังนั้น จึงจำเป็นที่จะต้องพิจารณาเลือกใช้วิธีการต่างๆเหล่านี้เข้าด้วยกัน ให้เป็นการส่งเสริม
การตลาดที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เช่น คอนโดมิเนียมมุ่งที่จะสื่อสารโฆษณาทั้งทางโทรทัศน์
หนังสือพิมพ์ และนิตยสาร นอกจากนั้นยังมีการส่งเสริมการขายโดยการลดราคาสินค้า การแถม
สินค้า เช่น เฟอนิเจอร์ ต่างๆ หรือการให้พนักงานขายให้คำแนะนำ เป็นต้น
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)